≪　３６０度多面評価　≫

多面評価とは

管理職や部門責任者、グループリーダー、店長など部下を持つ方や、昇進昇格予定の中堅社員などを対象にして、その上司や部下、同僚、後輩といった人たちが多面的な方向から観察、評価する仕組みです。３６０度評価 、３６０度フィードバック ともよばれます

この多面評価は、５名以上の部下・上司・同僚・後輩といった観察者が、被験者となる管理職について所定の質問票に回答します。そして管理職はこれとは別の質問票に自己評価で答えます。自己評価については「個人特性分析」 という 人材アセスメント が行われます

質問票はあらかじめ用意されたものを使用し、会社ごとや状況に応じた追加・変更は行いません。これにより実地にフィールド調査により集計された基準値との対比評価や、経年変化による比較を可能にしています

観察者による他者評価と管理職の自己評価の結果は 複眼観察評価 という帳票にまとめられます。また管理職の自己評価の結果だけを基に 個人特性分析 というレポートが作成されます。所要時間は被験者・観察者とも一人あたり２０分～３０分です

観察される項目

この多面評価では管理職に求められる能力として 、「意欲・やる気」、「思考能力」、「管理能力・対人能力」の３つの領域 から16項目を取り上げ、これらの自己評価と他者評価を比較します　項目の詳細はこちら

多面評価を受けた管理職の方は、自己評価と他者評価を比較することで、自らのマネジメントが周囲の人たちからどのように受け止められているのか、そしてそれは自分の認識とどれぐらいズレているのかを理解できるようになります

管理職というポジションは周囲の人へ影響を与えることが仕事ですから、例えば自分は「積極実行力」 という能力を発揮していると思っていても、周りがそう認識していなければ、それは発揮できていないことになります

また、自己評価と他者評価が一致する点からマネジメント上の自分の強みや弱みを把握することができます。自らの強みを活かしたマネジメントを伸長・強化する一方で、弱みとなっている点に意識を向けることで、従来のマネジメント・スタイルの修正を図ることができます

管理職のマネジメント力を向上させるには、まず管理職が自分のマネジメントにおける発揮能力の現状を客観的に理解することが重要です。多面評価により周囲の人たちからのフィードバックを受けることで、 発言や行動、意思決定を通じて発揮している自らのマネジメントの特徴について “気づき” を得ることができます

そして新たな “気づき” は新たな自己理解・自己認識となり、行動の変化につながります。多面評価は被験者の理解や認識を新たにし、行動変化を促すという点で教育研修と同じ効果があります

多面評価は現在の管理職や部門責任者だけでなく、管理職への昇進・昇格予定者も対象になります。管理職に昇進・昇格した時点や、昇進昇格の前に自分の言動が上司や後輩からどのように受け止められているのかを知っておくことはマネジメント力の養成にプラスとなります

相対グラフによる比較

この多面評価では自己評価と観察者評価の比較を 「相対グラフ」 で確認することができます

職務行動の観察評価

「職務遂行」 とは適切な指示・命令を出しているか、作業期限を明示しているかなど、組織を率いて計画を推進し、課題や目標を達成するという部門責任者としての役割を果たすことに重点を置いた行動のことです。会社組織本来の目的と直結した行動です

これに対し 「人間関係」 は部署の雰囲気を良くしようとしているか、部下が気軽に話しができるか、といった人間関係を良好にし、組織の一体感を高めるという集団維持のための行動のことです

「安定経営への貢献」 とは部下の昇進・昇格への気配りや、社外との良好な関係の構築といった、自らの部門のことだけではなく、中長期的な視点から会社全体の成長・発展につながり、経営を安定させることに関係する行動のことです

これら３つの職務行動は一人の人が同時に兼ね備えて、発揮しています。ある人は「職務遂行」 が強く 「人間関係」 が弱い傾向があり、別の人は「職務行動」 も「人間関係」 も強い、といったようにそれぞれについて強弱の傾向を併せ持っています。『あなたは職務遂行型です』、といったように一つの型に決めることが目的ではありません

管理職はこれら３つの領域の職務行動を状況に応じて使い分けることが求められます。数値が目標水準を超えたか否かよりも、管理職が日頃の自分の職務行動はどのような傾向に偏りがちなのか、自分はどのようなタイプの行動を多用しがちなのかを理解することが重要です



「相互観察」や「職務行動評価」の結果を基に研修や面談を行い、マネジメント能力についての認識のズレがなぜ生じているのか、どのようにして強みを活かし、弱みを補っていくか、日頃の職務行動の傾向などについて、具体的な場面や状況、事例を振り返りながら、それらを整理してみることが意識や行動を変えるきっかけになります

【多面評価で作成される帳票】

• 複眼評価観察　Ａ４・２枚
• 相互評価一覧表　（観察者の評価内容の一覧）
• 被験者の個人特性分析　Ａ４・２枚
• 被験者の自己分析シート　Ａ４・２枚

多面評価の機能・役割

1. マネジメント能力の向上
   自らのマネジメント上の特性が明らかになることで、被験者は自分の強みや弱みを理解することができ、マネジメント能力の向上を図ることができます
   
   
2. 行動変化の促進
   多面評価のフィードバックから、自らの職務行動について新しい “気づき” を得ることができ、次に自分に必要とされる行動につなげることができます
   
   
3. 公平・公正な評価への貢献
   直属の上司にだけによる評価や、結果だけの評価から処遇を決めるのではなく、より公平・公正な評価につながる支援を行います
   
   
4. 次世代の管理職の育成・養成
   中堅社員に対し管理職として必要とされる能力の開発向上を促し、管理職候補者層の人材に厚みを持たせます
   
   
5. 人材投資の効率化
   数年ごとに多面評価を実施することで、経年変化による管理職の能力向上の成果を測定することができ、人材投資への適切な投資配分を決定することができます
   
   
6. 組織の実態把握と運営上の課題の発見
   すべての管理職に多面評価を行えば、組織のマネジメントの実態や傾向を把握することができ、今後の組織運営上の課題が明らかになります
   

多面評価への疑問や懸念

評価後のフィードバックが重要

実施に関する準備と計画

≪実施前の準備≫

1. 多面評価の狙い・目的の確認
   この多面評価は現在の管理職のマネジメント能力の向上と、将来の管理職層への昇進予定者の育成、昇格候補者の養成を主たる狙いとしています
   
   
2. 対象者の選定
   全管理職を対象とするのか、何らかの条件（等級、部門、勤続年数など）により一部の管理職に絞ったり、逆に管理職以外にも対象を広げるのか
   
   
3. 観察者の選定
   この多面評価の実施には観察者が５名以上必要です。観察者は日頃から観察対象となる管理職の身近にいて、その言動を見聞きしていることが必要です。そのため通常は１０名以下というケースが大半です
   
   
4. 実施のスケジュール
   多面評価は多くの人が関与するため、社内の負荷を考慮した上で予定を立てます。結果の後、説明会や研修、面談などを行う予定であれば、その時間や労力も織り込みます
   
   

≪実施後の計画≫

1. 結果の取り扱いと配布先
   結果の帳票を社内の誰が取り扱い、誰が閲覧することができ、本人以外には誰に配布するのか
   
   
2. 結果の配布方法とタイミング
   結果の帳票を誰が、いつ配布するのか。説明会や研修の開催前に配布しておくのか、当日その場で配布して、説明会や研修を行うのか
   
   
3. 実施後のフィードバック
   説明会や研修、フィードバック・ミーティングの開催の有無や、役員・上司との面談の有無について
   
   
4. 行動計画作り
   多面評価の結果を基に何らかの行動計画、アクションプランを立てることにするのかどうか
   

オフィス　ジャスト　アイでは多面評価の実施前・実施後の各種のご質問や相談にも無料で対応しています。また、診断結果をお送りする際には帳票の見方・読み方についての解説書をご用意しています。診断結果は誰でも理解できるようになっていますので、役員や多面評価を受けた管理職の方へ別途説明資料を作成する必要はありません。診断後のサポート、アフターフォローにも対応しています（基本的に無料です）

【お送りする資料の内容】

• 提案書　（そのまま社内の企画提案書としてもご利用いただけます）
• 多面評価の帳票サンプル
• 具体的な活用事例の紹介
• 研修用・ワークシートのサンプル
• 診断申込書

【お急ぎの方へ】

以下の申込書を印刷し、必要事項をご記入の上、ファックスでお送りください

• 多面評価・申込書

オフィス　ジャスト　アイでは、診断実施、ご要望があれば、コンサルタントが御社に伺い、経営者や管理職の方に直接診断結果の見方や活用方法などをご説明致します　（費用は実費程度）

こうした診断プログラムを使ったことがないという経営者、人事担当者の方でも安心して取り組んでいただけます