モチベーションを向上させるキーワード　その１


人事考課

モチベーションと人事考課

人事考課はモチベーションに大きな影響を与えます。モチベーションを向上させる人事考課とは、次の要件を満たしていることです

• 公正であること
• 自社にふさわしい考課要素であること
• ウェートづけが企業目的と一致していること
• 考課要素に定義づけがされていること
• フィードバックがあること
• オープン化されていること

では、順に見ていきましょう

一口に公正と言うけれど

モチベーションの向上のためには、評価制度としての人事考課が適正に機能していることが重要です。なぜなら、社員は自らの仕事や成果が、正当に評価されることを望んでいるからです

ホワイトカラーのモチベーションは、次の３つの要素から成り立っている、と言われています

1. 公正な経済性
2. 自律的な人間関係
3. 成長と自己実現

１．の経済性とは、給料、賞与、ポストといった待遇のことです。これが公正（フェア）かどうかはモチベーションに大きな影響を与えます。そして、この公正な経済性をもたらすのが人事考課です

　経済性はお金だけではない

公正な経済性というと、成果に対してお金で応えること、結果を出した人に報酬で応えることだ、と考えてしまいます。果たしてそうでしょうか

お金という報酬で応える前に、欠かせないものがあります。それは公正な評価をし、結果に承認や賞賛を与えるという　「心理的な報酬の公正さ」　です

お金の不公平感は不満を生みますが、それを公正にしたからといって満足感は高まりません。１０万円儲かったら２０万欲しくなる、２０万手に入ったら３０万欲しくなります。そして、この間、他人がもっと儲けていたら、自分は損をしたと思ってしまう、これが人間です

給料や賞与が公正に決定されるようなると、ある程度不満は解消されますが、それが満足感に繋がりません。「不満がなくなること＝満足」　ではないのです

これは「モチベーションとは」 のページで紹介しているハーズバーグの論文でも明らかにされています

　お金でやる気が出る？

賃金で社員のやる気を刺激しようとしても限界があるようです。やる気を高める賃金制度を作りましょう、というセミナーや講演会がありますが効果はどうでしょう。私はちょっと疑問に思っています

本当にお金でやる気が出るなら、経営は楽です。歩合給やインセンティブを導入すれば問題は解決します。しかし、歩合給やインセンティブを導入している会社、業界ほど離職率が高いのが現実です

成果主義の行き詰まりが各方面で指摘されていますが、行き詰まっているのは成果主義的な「賃金」制度に頼った経営ではないでしょうか

現在の日本で、給料が１割〜２割上がるから、という理由で目の色を変えて働く人は少ないのです

自社にふさわしい考課要素とは

評価制度の中心に人事考課があります。
人事考課とは、印象や主観に基づく人の評価を排して、組織における社員の勤務実績、能力、人物的資質などを組織的、秩序的、客観的に把握、評価する制度です

人事考課の種類としては以下のものがあります

1. 能力考課
2. 情意考課
3. 業績考課
4. コンピテンシー

目的にあったウェートづけを

　非・管理職は

管理職以外では、下位に位置する社員ほど能力考課と情意考課を用い、業績考課は用いられません

下位の社員は自らの判断で仕事を進めることよりも、上司の指示で仕事を進めることが多く、そうした社員に業績を問うのは適切ではない、というのが理由です

管理職以外でも上位の者ほど、業績考課と能力考課が中心となり、情意考課のウェートは低くなります。管理職を補佐する立場であり、業績にも一定の割合で責任を負ってもらおう、とされます

ウェートの設定を業績考課と能力考課を使って、サンプルで示してみます

最初に、業績考課と能力考課のウェートを決めます。この例では、業績考課を６０％、能力考課は４０％としています　（ウェートｂ）。　かなり業績重視のウェートづけです

次に業績考課に属する目標のウェート付けをします。ここでは目標�@が７０％、目標�Aは３０％の設定です　（ウェートａ）

そして、能力考課の考課要素�@�A�Bは、５０％、３０％、２０％の割合となっています　（ウェートａ）

目標や考課要素は１０点満点で評価され、点数として示されています。この人の場合、この期における人事考課の結果は総計の６．００として扱われます

これはあくまで一例です。どのレベルの社員に、どの考課要素を選び、どのようにウェート配分するかは、自社が何を最も重視するかによって左右されます

　　　　　


また、給料と賞与にわけて、考課要素を使い分けるケースもあります。その場合、昇給については能力考課や情意考課を用い、賞与については業績考課が用いるのが一般的です

短期的な業績の善し悪しは「賞与」 に反映させ、社員の生活基盤であり、企業にとっては長期的な人件費負担増となる「給与」 については、慎重に配慮しようという姿勢です

このように給与は生活維持のために、そして成果には賞与で応える、という傾向が強くなっています

企業業績の先行きが不透明であり、給与は労働基準法による規制を受けるため、企業は給与の上昇に対して、より慎重な姿勢で臨まざるを得なくなっています

　正解はなし

どのような人事考課がベストなのか、その答えはありません。会社によって適した人事考課の種類があり、不向きな考課項目があります

確実に言えるのは、人事考課は経営のためにある、ということです。経営方針に沿った人事考課であれば、どんな考課項目でも、どんなウェートづけでもかまわないのです

メディアやコンサルタントは商売上の必要性で、常に流行を伝え、仕掛けてきますが、最新の人事考課が自分の会社にとって最適とは限りません

大切なことは、いまの人事考課が自社の経営にどれだけ役に立っているかを適切に判断し、定期的にメンテナンスのできる人材を養成していくことです。そうしないといつまで経っても人任せ、他社のマネ、コンサルタントの言いなりで、オカネだけを使うことになります

考課要素の定義づけ

人事考課の目的の一つは社員の評価にあります。評価を下し、それをもとに給料や賞与を決定したり、昇給･昇格などの処遇に結びつけます

評価制度には

• 妥当性
• 信頼性
• 客観性
• 納得性
• 公平性

が求められます

人事考課が制度として導入されていないと、評価する基準、モノサシがありません。このため役員、管理職による評価がこれら５つの要素を欠く恐れがあります。人事考課内容を定期的にメンテナンスしていない場合も同様です

すると評価される社員側からは、えこひいきがある、好き嫌いで評価されている、印象だけで評価された、といった不満が発生することになります。これがモチベーションを下げてしまいます

厚生労働省の調査によると、人事考課制度の導入割合は
３００人以上〜１０００人未満の企業では、８０％
１００人以上〜３００人未満の企業では、６５％
３０人以上〜１００人未満の企業では、４０％
となっています（平成１４年度雇用管理調査）

　社内の共通言語とは

社員数が５０人未満ぐらいまでなら、社長一人ですべての社員の人事考課を行うことはできるでしょう。この規模までなら、評価制度がなくても、「人事考課はオレの頭にある」、と社長が言えば十分かもしれません

ただしこの場合、社長は常日頃から自分の考えを社員の前で話さなければなりません。
トップの評価基準、モノサシを社員に語って聞かせることが必要です

これが、モチベーションを向上させる人事考課で必要とされる　考課要素の定義づけ　です

たとえば、「革新性」 を評価すると言っても、革新性の定義がされていないと、管理職や社員はその意味や内容がわかりません

自分では十分に革新性がある、と思っていた社員が、革新性に乏しい、と評価され不満を募らせる、こんなケースはよくあります

人事考課が機能を果たすためには、考課要素の言葉の意味が定義づけられ、それが社員の間に共有され、浸透していることが必要です

フィードバックは欠かせない

人事考課のもうひとつの大切な役割は、社員の能力開発を促進させることにあります

「なぜ人事考課が能力開発につながるのですか？」　という質問を受けることがあります

人事考課は過去の結果にもとづいてなんらかの評価をするものです。評価という結果には必ず原因があり、その原因をフィードバックを通じて部下に理解、認識させることが能力開発へつながります

被考課者（＝部下）は、フィードバックを受ける中で、次のような点を認識することができます

• 自らの強み、弱み
• 評価された点
• 不得意とする分野
• 改善が必要な思考や行動
• 必要となる教育、研修
• キャリア開発の方向

人事考課が能力開発につながるのではなく、人事考課とそのフィードバックが能力開発につながるのです。フィードバックを受けることで能力開発が進み、人材育成、モチベーションアップにつながります

一般的にフィードバックは職能面接という形で行われます。当事務所では、この職能面接を効果的に実施するための「人事面接マニュアル」 を無料ツールとして提供しています

残念ながら、多くの中小企業では、このフィードバックが行われていません

その理由としては

• 考課の中味を知らせたくない
• 評価の結果について質問されると答えられない
• 上司と部下の人間関係が悪くなる
• マイナスの考課を見せると、やる気をなくすのが心配

その結果、人事考課が単に社員の優劣をつけるだけの機能しか果たしていないのです。これでは、能力開発が進まず、人材育成にもつながりません

自分が小学生だったころを思い出してみてください。
通知表に書かれたの先生のコメントを何度も読み返しませんでしたか？　　点数よりもコメントの方が強い印象として残っていませんか？
あれは、フィードバックだったのです

オープン化の推進

モチベーションのアップのためには、考課要素、考課に際しての着眼点、実際につけた考課点、など人事考課の情報開示もすすめるべきです

人事考課のオープン化が進まないのは

1. オープンにすると考課要素を過度に意識して仕事を進めるようになる
2. 考課にプラスに作用しない業務はないがしろにされる
3. 人事考課の杜撰さが明らかになってしまう
4. チームワークが悪くなる

といった理由が考えられます

人事考課のオープン化はデメリットもありますが、企業が社員に期待する指標が明示されるという最大のメリットがあります

わが社では何を求めているのか、何を重要視しているのか、それを明示することで、社員は自らに課せられている役割、期待を理解することができます

期待の背後には信頼がなければいけません。
ここから期待に応えようとする動機が生じ、モチベーション向上につながるのです。
信頼のない期待はノルマです

完璧な評価制度・人事考課制度はありえませんから、デメリットを恐れて、メリットを失うことは改めるべきではないでしょうか

ご提案

人事考課には、完璧なものはないという事実に加えて、次のような欠点もあります

1. 過去の結果に基づいた判断である
2. 考課項目の内容だけによる評価である
3. 考課者による評価誤差が避けられない

そこで当事務所では、人事考課におけるマイナスを補うものとして、「社員特性分析」　を行っています

あらかじめ用意した質問に回答していくことで、行動、言動、態度などを観察、測定し、そこから、「行動や能力の成長性・可能性」　「行動様式・思考パターン」　「態度・価値観・やる気」　などを明らかにします。専門的には人材アセスメントとよばれています

社員特性分析の詳細はこちら

ここで、人事考課と人材アセスメントの違いを比較してみましょう

このように人材アセスメントは、人事考課だけではわからない社員の能力、可能性を広い視点から、客観的に捉えることができます

　前提条件の見直しを

人事考課が期待したほど効果が上がらない理由としては、制度の仕組みや運用の問題よりも、人事考課が適切に機能する環境や土壌が整っていない場合があります

制度の導入・見直しにあたっては、現状を把握することが欠かせません。人事考課の働きを阻害する問題を放置したまま、人事考課だけを整備しても、企業が目指す目的は達成できません

そこで当事務所では、企業・部門の現状と問題点を明らかにする「組織診断」 を行っています　

この組織診断は、組織風土、人間関係、職務遂行、組織構造、企業評価の面から、組織と社員の関係を明らかにします

明らかになった問題点は、組織全体に関わるものなのか、個別の部門に特有なものなのか、あるいは社員個人に帰するものなのか、といった問題の所在もつかむことができます

人事考課がその役割を最大限果たし、社員のモチベーションを向上させるために、組織診断を検討されてみてはいかがでしょう

組織診断の詳細はこちら

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