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次に業績考課の目標①と②のウェート付けをします。ここでは目標①が７０％、目標②は３０％の設定です （ウェートａ）。そして、能力考課の考課要素①②③は、それぞれ５０％、３０％、２０％の割合となっています （ウェートａ）
このようにして点数に考課要素ごとのウェートを掛け、さらに考課の種類ごとのウェートを掛け、それらを最終的に合計することで、最終的な評価とします。この人の場合、この期における人事考課の結果は総計の６．００として扱われます
これはあくまで一例です。どの部門の、どんなレベルの社員に、どういった考課要素を選び、ウェート配分するかは、経営環境や自社が何を最も重視するかによって左右されます
人事考課の目的の一つは社員の評価にあります。評価を下し、それをもとに給料や賞与を決定したり、昇給･昇格などの処遇に結びつけます
評価制度には
が求められます
人事考課が制度として導入されていないと、評価する基準、モノサシがありません。このため役員、管理職による評価がこれら５つの要素を欠く恐れがあります。人事考課制度を定期的にメンテナンスしていない場合も同様です
人事考課制度がないと、評価される社員からは、えこひいきがある、好き嫌いで評価されている、印象や見た目だけで評価された、といった不満が生じます。これがモチベーションを下げてしまいます
厚生労働省の調査によると、人事考課制度の導入割合は、
１０００人以上の企業では、８３％
３００人以上～１０００人未満の企業では、７０％
１００人以上～３００人未満の企業では、５６％
３０人以上～１００人未満の企業では、３８％
となっています
（平成２２年度・就労条件総合調査）
社員数が１００人ぐらいまでなら、経営者は社員すべての社員の顔と名前を記憶することができます。そのため一人ですべての社員の人事考課を行うことはできるでしょう。この規模くらいまでなら、評価制度がなくても、経営者が
「人事考課表はオレの頭にある」、と言えば十分かもしれません
ただしこの場合、経営者は常日頃から自分の評価基準の中身を社員に伝えなくてはなりません。トップの評価のモノサシの内容を社員に語って聞かせることが必要です。これが、モチベーションを向上させる人事考課で必要とされる 考課要素の定義づけ です
たとえば、「革新性」 を評価すると言っても、革新性の定義がなされていないと、管理職や社員はその深い意味や具体的な内容がわかりません。自分では十分に革新性がある、と思っていた社員が、革新性に乏しい、と評価され不満を募らせる、こんなケースはよくあります
人事考課が適正に機能するためには、考課要素の言葉の意味が定義づけられ、それが管理職や社員の間に浸透し、共有されていることが必要です
人事考課は評価・処遇制度であると同時に、社員の能力開発を進め、人材を育成するという仕組みでもあります。こう書くと、「なぜ人事考課で能力開発や人材育成ができるのか？」 という質問が寄せられることがあります
人事考課は結果に基づいて評価をするものです。評価という結果には必ず原因があり、その原因をフィードバックを通じて部下に理解、認識させることが能力開発・人材育成につながります
被考課者（＝部下）は、フィードバックを受けることで、次のような点を理解、認識することができます
- 評価された判断や行動
- 自らの強み、持ち味、長所
- あまり評価されなかった点
- 自らの弱み、苦手とする点、短所
- 改善が必要な職務行動、役割意識
- 今後、必要となる知識や経験、スキル
人事考課だけで能力開発につながるのではなく、その後のフィードバックとセットになる事が能力開発と人材育成につながるのです。能力が開発され、成長実感が得られることで社員のモチベーションが向上します
残念ながら、多くの中小企業では、このフィードバックが行われていません。
その理由としては
- 人事考課の中身を知らせたくない
- 評価の結果について質問されると答えられない
- 上司と部下の人間関係が悪くなる
- マイナスの評価を見せると、やる気をなくすのが心配
などが考えられます
その結果、人事考課が単に社員間で優劣をつけるだけの機能しか果たしていないのです。これでは、能力開発が進まず、人材育成にもつながりません
通常、フィードバックは職能面接という形で行われます。当事務所では、この職能面接を効果的に実施するための「人事面接マニュアル」 を無料ツールとして提供しています
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