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成績も優秀で前途有望と思われていた社員が、突然退職を申し出て、愕然とさせられるケースがあります
こうした退職の場合、よくある理由の一つは、同じ仕事の繰返しで、成長の機会を失っている、と本人が感じていることです
このまま数年経過して、自分はどうなっているのか、何ができるようになっているのか、社内に目標となるような人物がいない、こうした場合、成長志向の強い社員は、現状に不満を持つと同時に、将来に不安抱くようになります。そして退職へつながっていきます
 キャリアパスが引き止める
長期的視点に立って人事異動、配置を行い、職務経歴を積み重ねさせることにより人材育成を図る制度が「キャリア･デベロップメント･プログラム」（ＣＤＰ）です
このＣＤＰにおいて、どんな職務を経験したか、あるいは今後経験させるのか、というステップを「キャリアパス」 とよんでいます
このキャリアパスを整えることが、社員の引き止め効果（リテンション効果）となり、ワークモチベーション向上を側面から支えます
終身雇用制度が崩壊し、若手中堅社員にとって将来は漠然としています。そして自らの雇用される能力（エンプロイアビリティ）を高める必要性を感じています。自分の職業能力が自社だけではなく、広く社会的に通じるような普遍的な能力となることを望んでいます
キャリアパスを示すことで、数年先にはどのような職務が用意されているのか、どの部署への転向が可能なのか、そのために必要とされる知識、経験、能力は何か、これらが明かになります。こうすることで現状と将来が客観的に認識され、不安に襲われることも減っていきます
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 規模が小さくても大丈夫
キャリアパスを整備しようにもできない、という声もあります。企業を取り巻く環境は将来に行くほど不透明です。中小企業では他部門への配置転換（ジョブローテーション）もあまり行われません
こうした場合でもキャリアパスを示すことはできます。その第一歩は目標達成度、対予算比、前年対比といった数字だけの評価をやめることです
数字という「量」 に加えて、成果や貢献の「質」 を問うことです。貢献には「企業への貢献」 と「顧客への貢献」 があります。この質の内容は企業によって異なります。経営理念、ビジョン、ミッションによって導かれるからです
質を問えば、職務･仕事の奥行きが明らかになり、極めるべき奥行きがキャリアパスになります
 奥行きを深めにくい職種
この仕事の奥行きの深さを理解しているのが、外部の労働者との競争に直面する部門の人たちです
デザイナー、システムエンジニア、設計、総務、経理、研究開発、こうした職種は外部への委託が比較的スムーズであり、彼らの競争相手はアウトソーシング受託会社、派遣会社、契約社員、関係取引先です
このためこの職種の人たちは、自分の能力開発に熱心です。外部へ委託するのが効率的と判断されると、部門ごと仕事がなくなるからです
これに対し、営業、購買、工程管理などは人材育成に時間がかかり、外部との代替が容易ではありません。そのため競争原理が働かず、質的向上が進みません
管理職もポストではなく、一つの職種としてとらえてみると、やはり外部との競争がありません。本来管理職は部門の要員を動かし、目標の達成を図ります
ところが管理職もプレーヤーとして活動をしているという例も多いのです。管理職という「役割」 が機能していない状態といえます
あなたの会社では、数年前と比較して営業手法やマネジメントに変化はありましたか
営業、管理職に限らず、職務に新しい機能・役割が加わりましたか
機能、役割の奥行きを深めることが、キャリアパスになります。ジョブローテンションだけが人材育成の手段ではありません
大半の人事制度は、成長を内的動機にもつ人に適して設計、運用されています。成績優秀者を管理職として登用する、役職につけば給料や待遇がよくなる、成果主義賃金制度 ・・・
こうした人事制度では、成長以外の内的動機を持つ社員のモチベーションは向上しません。彼らにとっては、企業が考える報酬が報酬となっていません。成長を内的動機に持つ人は全体の１０％〜３０％くらいと言われています
成長が内的動機づけになっていない社員は、「他者から感謝されたい」 「協調したい」 「親切にしたい」 という対人関係に動機づけられる場合や、「人と違う手法でやりたい」 「ユニークなアイデアを尊重する」 「コツコツやりたい」 「抽象的･概念的作業が得意」といったプロセスに動機づけられています
こうした成長以外に内的動機づけを持つ人も、職務、役割に応じて仕事の質を問い、評価することが必要です。顧客や会社に対して提供した価値は何か、顧客・他部門の満足感を高めたか、同じ部門に所属していても問われる内容、求めるものの中味は違ってきます
職務やモチベーションの要因が多様化している組織において、望ましいマネジメントスタイルとは、何をしたいのか、どうすればもっとよくなるのか、これを相手に考えさせる方向に導くことです。コーチングの手法が注目を集めるのもこのためです
- 「あなたはどうしたい」
- 「君ならどうする」
- 「お前はどう思う」
こうした問いかけ型のマネジメントです
いきなり答えを与える、いつも指示命令ばかりしていると、社員は思考停止になっていきます。数字だけを管理するだけの管理職は、その職責を果たしているとはいえません
スキルは急速に陳腐化する、ＯＪＴは機能しないとなると、社員が自律的に思考し、行動を起こし、自発的に能力開発を進めていくこと、またそれらができるように方向づけること、意識づけることが求められています （了）
 ご提案
当事務所では、社員のパーソナリティ、能力、動機づけ要因を明らかにする診断業務として、「社員特性分析」「モチベーション測定」 を行っています
また、「組織診断」 では、社員の仕事に対する意識を通じて、組織の現状と問題点をクローズアップします
「３６０度評価」 では、管理職が自分のマネジメントスタイルを客観的に把握できるように支援します
いずれも人材に注目し、人材育成を図りつつ、ワークモチベーションを向上させ、組織改革を通じて、企業と人材が共に成長することを目的としています
詳細については、以下からお進みください 
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