モチベーションを向上させるキーワード　その２

管理職

目次

• 管理職の役割とは
• 管理職に求められる能力
• マネジメント能力の向上を図る
• 今後の管理職育成のあり方

管理職の役割とは

管理職に求められる 役割 としては、「部門目標の達成」、「部下･後輩の育成」 が挙げられます。そのために求められるのが マネジメント です。マネジメントとは、戦略を策定し、組織を統制し、部下を育成し、職場環境･組織風土を整備し、日常業務を監督することです

具体的には、経営理念・経営方針を理解し、自ら率いる部門の方針を決定します。経営トップから示された課題に取り組むだけでなく、自主的に自らの役割を広げ、深めることが求められます

そして担当部門の目標設定、計画の立案・展開を行います。部下や社内･社外の関係者を巻き込み、折衝・調整を繰返し、業務を統率し、コミュニケーションを円滑にし、進捗状況を把握します

リスク管理に留意しつつ、指導・助言を行い、業務のプロセスを適時見直し、目標達成を目指します。業務が終了すれば、結果を検証し、改善すべき点を捉え、関係者にフィードバックを行います。こうした一連のプロセスを通じて部下を指導し、その能力開発を図り、さらなる成長を促します

「部門目標の達成」 「部下･後輩の育成」 という役割のいずれにも関係するのが、いかにして管理職のモチベーションを向上させ、その部下や組織のモチベーションを高めるか、という課題です。管理職はモチベーション・リーダー、モチベーション・マネージャーとしての役割が期待されています

しかし、多くの企業で管理職はこうした期待に応えられない現実に直面しています。その原因は企業の内部と外部 に、それぞれにあります

【内部要因】

時間がない、余裕がない

現在の管理職は部門の目標に責任を負うだけでなく、プレイング・マネージャーとして自らの目標を達成することも要求されています。このため、多忙を極め、部下や組織のモチベーションに気を配る時間的・心理的な余裕がありません

インセンティブがない

部下のモチベーションを高め、人材を育成することに対してインセンティブ、見返りがありません。人事考課では目標管理制度により短期間の結果が重視されるため、人材を育成するような成果を測定することが難しく、時間がかかる課題は後回しにされています

ノウハウがない

どうやれば組織や部下のモチベーションを向上させられるのか、知識やスキル、ノウハウが不足しています。また、長期に渡って新卒採用を抑制してきた結果、後輩を持たないまま昇進して管理職になった人もおり、部下を指導・育成する経験が不足しています

特に中小企業ではあまり人事異動がありませんので、さまざまな上司の元で仕事をするという機会に恵まれません。そのため、多様なマネジメントに接することが少なく、自分がどのようなマネジメント・スタイルが適しているのかを体験を通じて学ぶことができません

【外部要因】

経済のソフト化（情報化）、サービス化、グローバル化が進み、企業の提供する製品やサービスには高い付加価値、専門性、効率性、即時性、新規性、多様性、心理的満足度などが求められています。その結果、現場では自ら仮説を立て（PLAN）、それを実行し（DO）、結果を評価した上で（CHECK）、改善する（ACTION）というマネジメントのサイクルである ＰＤＣＡ が求められています

つまり、かつては経営陣や本社の管理部門が行っていたマネジメントの一部を現場の管理職が自らの判断で、自発的に実行することが求められています。このため管理職には経営者的な視点に立った業務の遂行が期待されるようになっています

日本経営協会の行った 『日本の中間管理職意識調査　2011年』 によると、管理職に求められる仕事に取り組む姿勢としては次の２つが大勢を占めています

1. 担当業務に限らず時代を先取りする姿勢
2. 組織方針に従う姿勢

そして、企業規模が大きくなるにつれ、「担当業務に限らず時代を先取りする姿勢」 が多数を占めるようになってきています。これは経営トップ層にも共通する姿勢です

日本能率協会が行った 『企業の経営課題に関する調査　2010年』 では、人事・教育領域で最も重視している課題は 「管理職層のマネジメント能力の向上」 です。この課題は2006年にそれまで１位だった 「賃金・評価・昇進制度の見直し・定着」 という成果主義的課題を抜き、その数値も年々高まっています

これまで管理職は 「中間管理職」 とよばれていたように、経営トップの課題を部署内に伝達したり、現場の声を集約して上層部に上げたり、部門間の調整を行うといったように主な業務は 「連絡」 や 「調整」 にありました。そのため、現在のように 「マネジメント」 という職務・役割を担うことに十分適応できていないのです

管理職に求められる能力

では、管理職に求められるマネジメント能力とは具体的にどのようなものなのでしょう

管理職に求められる能力、資質はマネジメント・ディメンション （マネジメントの能力要件・資格要件） とよばれ、さまざまな要因がリストアップされています。その一例は次のようなものです

1. 対人間関係能力
2. コミュニケーション能力
3. 業務処理能力
4. 個人的資質

これらはさらに以下の要素で構成されます

対人間関係能力の要素としては

• リーダーシップ
• チームワーク力
• 折衝力・説得力
• 柔軟性
• 感受性
• 組織適応力

コミュニケーション能力の要素には

• 理解力
• 表現力
• 傾聴力
• 文章表現力
• プレゼンテーション力

業務処理能力の要素には

• 統制力
• 人材活用力
• 課題形成力
• 分析力
• 判断力

個人的資質としては

• 影響力
• 活動力
• 自律・統制力
• リスク管理
• ストレス耐性力

これら以外にもマネジメント能力・資質を構成する要因は多数あります。企業はマネジメント・ディメンションから自社の管理職に必要とする項目を選び出し、活用することができます

なお、リーダーシップについては語られることが多いため、別ページで詳しく解説しています

マネジメント能力の向上を図る

１．研修の前になすべきこと

多くの経営者や人事担当者は、自社の管理職のマネジメント能力を向上させる必要性や重要性を理解しています。そのため研修が積極的に利用されています。しかし、研修の実施前には、それぞれの管理職が有している能力を客観的に評価し、分析しておくことが大切です

マネジメント・ディメンションで示されているように管理職の能力はさまざまな要因で構成されています。一人ひとりの管理職について、そのマネジメント能力はどんな特徴があり、どの要素を克服・強化すべきかを把握しておく必要があります。その上で一人ひとりに適した教育、研修を選択することが望まれます

また研修を受ける管理職も自らのマネジメントの優れている点、劣っている点を理解しているのといないのでは、研修の効果に大きな差が生じます

管理職の有するマネジメント能力を把握する方法として オフィス　ジャスト　アイ では 個人特性分析 という 人材アセスメント を用意しています。パーソナリティや保有している能力、モチベーションなどを項目ごとに数値化し、評価するものです

人の能力は性格や社会性、意欲などさまざまな要因が混ざり合って形作られています。これらを項目ことに数値化し、自らの行動や判断にどのような影響を与えているのかを振り返ってみます。そうすることで日常のマネジメントにおいて、強みを活かし、弱みを克服する具体的な判断や行動の変化につながります

この時、経営陣や上級管理職は変化によってもたらされた結果を評価するのではなく、新しい試みに挑戦し、それを継続する姿勢や態度を支援・奨励することが大切です

２．他者の視点を知る

管理職に限らず人は誰でも自分が有する能力は発揮されているものと思っています。しかし、保有能力と発揮能力は異なり、保有している能力が必ずしも発揮されているとは限りません

この違いを把握するのが 多面評価・３６０度評価 です。これは上司、部下、同僚など業務上関わりのある複数の人によって、管理職のマネジメントを観察評価するものです。そして自己評価とのギャップ、認識のズレを把握します

上司、部下、同僚から見て

• 自らがどのように理解されているのか
• 能力の各要素において、自分と他者の認識にどの程度のギャップがあるのか
• 求められる役割と期待に対して、自らがどの程度応えているのか

３６０度評価を受けることによって、これらが明らかされ、現状を客観的に認識し、マネジメントスタイルを見直し、必要な能力開発の方向性を明確にすることができます

現在の企業では、上位の資格に昇格するにつれ、フィードバックを受ける機会が減ってきます。管理職は自らのマネジメントが部下や同僚、上司からどのように見られているか、どのように受けとめられているか、フィードバックを受ける機会がほとんどありません

管理職のマネジメント能力を高めるには、まず管理職自身が自分のことを知るという「自己による気づき」 がなにより大切です。当事務所ではこの多面評価・３６０度評価を行っています

多面評価・３６０度評価の詳細はこちら

今後の管理職の育成のあり方

管理職のマネジメント能力を開発し、向上させるためには教育や研修によって「学ぶ」 だけは十分ではありません。なぜなら、マネジメント能力には学習で身につけられる要素と、学んで身につけることが難しい要素があるからです

業務を遂行していく上で必要なコミュニケーション・スキルや、プロセス管理手法的なものは比較的に学ぶことが容易です。しかし、企画を立案したり、戦略を構築したりするような構想力や発想の柔軟性が必要な要素や、一部の性格特性は学ぶことができません

学ぶことができない要素は自らが日常の行動を変えることによって、実践を通じて体験的に会得していくしかありません。人間的な成長や職業意識の持ち方、人生における仕事の位置づけ、人間の「器」 や「格」 といったものが関係してくるため、会社ができることはあまりありません

企業が管理職を育成するには限度・限界があります。そのため、現在の管理職の 「育成」 に力を注ぐだけでなく、社内で管理職という仕事や役割に適した資質を持つ人材を早い時期に 「発見」 したり、新卒・中途採用により人材を 「発掘」・「開拓」 して、彼らの能力開発を推し進めることも重要です

企業が推進すべき経営戦略や直面する課題に応じて管理職を交代させていく、そんな人事のあり方も検討されるべきでしょう。先進的な企業ではプロジェクトごとに管理職を公募制にすることや、やりたい目標がある人が手を挙げる立候補制が導入されています

そして、管理職というマネジメントに不向きな人にはプレーヤー、マイスター、プロフェッショナルとして適正に処遇するという多様性のある人事制度も導入されるべきでしょう

管理職が地位やステータスではなく、マネジメントという仕事・役割であるとすれば、すべての人が管理職という職務に適性があり、すべての人が昇進して管理職を目指すという人事のあり方は不自然です

企業を取り巻く環境は日々変化し続けています。管理職のあり方も変化が求められています。オフィス　ジャスト　アイ は各種のアセスメントの活用を通じて、企業の人材の価値を高める支援を行っています

当事務所の診断業務一覧はこちらです お問い合わせ、ご相談、資料請求はこちらから または　justeye367@yahoo.co.jp　まで

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