人事労務管理と人材マネジメントに関する情報発信

アイリスオーヤマ　経営の極意

この記事の解説を対話形式の音声ファイル（mp4）で再生（16分）
　　↓



日本人の経営者や管理職が苦手なのが合理的な意思決定だ。頭では正しいとわかっていたり、筋道が通っていると思えても、決断できないケースがしばしばある。

その背後には、合理的な意思決定により組織の和が乱れるとか、年功や上下関係といった人間関係に摩擦が生じる、あるいは前例を覆すリスクを冒したくないなど、さまざまな思いが交錯し、決断を躊躇してしまう。この点については、合理的な判断をすることが当然視される欧米の経営者・マネージャーたちの方が有利と言える。

そうした中、日本人的なDNAを変えないまま、高い成長を続けているのがアイリスオーヤマだ。アイリスオーヤマと言えば、家電製品や収納家具、園芸用品、LED照明など消費者に身近な製品を開発・販売していて、自宅に同社の製品があるという人も多いだろう。

現会長の大山健太郎氏は19歳の時、病で倒れた父親が5年前に設立した会社の後を継いだ。当時は年商が500万円のプラスチック製品の製造下請け会社だった。試行錯誤しながら経営を続け、27歳の時には年商7億6000万円にまで規模を拡大させた。そうした時、オイルショックが起きて倒産寸前にまで追い込まれ、工場閉鎖と人員削減を余儀なくされた。

これを教訓に大山氏は、どんな環境でも利益を出す経営を目指すことにした。ピンチをチャンスにするのではなく、ピンチが必ず利益になる経営に転換を図った。「選択と集中」だけでは不透明な時代に命取りになるという判断のもと、生活用品というジャンルを選択し、その中で幅広い製品を展開するという「選択と分散」を基本に据えた。



大山健太郎氏

中核的に据えた２つの方針

この路線転換の中核的な方針が「ユーザーイン」と「メーカーベンダー」だ。

「ユーザーイン」とは、製品を使う人が役に立つと思うかどうか、あるいは安くて使い勝手が良いと感じるか否かなど、ユーザーが満足するかを中心に考える。「マーケットイン」が業界や市場の要望に応える戦略であるのに対し、「ユーザーイン」の中心ターゲットは製品を使うエンドユーザーにある。

そしてメーカーに問屋機能も併せ持ったのが「メーカーベンダー」だ。単なるメーカー直販に留まらず、品揃えや小口の受注発送業務にも対応する。アイリスオーヤマは「メーカーベンダー」に衣替えすることで、自らの手で需要と市場の両方を創造することが可能になった。

アイリスオーヤマは、この２つの方針に基づき、商品開発や市場創造、需要に対応する瞬発力、組織の力、計数管理力などを高めるために、様々な仕組みを作り出している。大山氏はアイリスオーヤマは「仕組み至上主義」の会社であり、仕組み化しなければ経営ではないと断言する。

結果が伴わないのは社員がやるべき事をやらないのではなく、仕組みが間違っているからである。仕組み化することで、「これは〇〇さんでないとできない」といったように仕事を属人化させずに済み、誰がやっても同じ結果がもたらされる。仕組みは合理的に構築されるから、日本人でも合理的な意思決定ができる。